Comment améliorer le service client des banques avec des solutions de libre-service numériques ?

Les technologies et les solutions numériques devraient simplifier la vie des clients. Mais de nombreux outils, produits ou services ne sont pas bien établis sur le marché et cela conduit à des demandes de service digital à la clientèle. C'est là que les idées de libre-service intelligent sont utiles, afin que les institutions puissent se concentrer sur la fourniture de conseils. Brave new world. Depuis quatre ans, nous parlons et écrivons sur la numérisation croissante du secteur bancaire. Fondamentalement, elle devrait faciliter l'accès des clients à la banque, leur fournir de nouveaux outils interactifs et leur faciliter la vie lorsqu'il s'agit de gérer leurs finances personnelles. En même temps, bien sûr, cela pose également des exigences à l'organisation de la banque. Chaque fois qu'un outil numérique est introduit, il est nécessaire de réfléchir à la manière de communiquer les nouveaux outils au client, de rendre l'installation ou le téléchargement "savoureux" et de familiariser le client avec l'opération. Ce dernier point est particulièrement important en termes d'"expérience utilisateur", car les problèmes de compréhension conduisent souvent à des questions dans l'agence ou dans le centre de contact de la banque.

Les dialogues existants entre la banque et le client prennent beaucoup de temps

C'est précisément ce que les banques des pays germanophones ne font toujours pas, comme le montre l'étude des chiffres du service à la clientèle de 40 banques de la DACH dans le cadre du Cockpit d'excellence des services. On peut constater que si le nombre de contacts téléphoniques entre la banque et le client a légèrement diminué au cours des trois dernières années, le nombre de contacts par courrier électronique a doublé dans le même temps. Ceci est remarquable car le point de contact "e-mail" a une productivité bien plus faible que le téléphone. Aujourd'hui, jusqu'à 90 % de toutes les préoccupations des clients sont traitées quotidiennement à la première tentative, alors que seulement 80 % sont traitées par courrier électronique. Cela signifie que dans au moins 20 % des cas, les dialogues par courrier électronique prennent plusieurs jours avant qu'une solution ou une réponse satisfaisante ne soit trouvée pour le client. Cela est également dû au dialogue différé, qui n'est souvent pas bien adapté à la résolution des problèmes des clients.

Les chats se développent rapidement

"Le champion de la croissance" est le chat, cependant. Ces dernières années, en particulier, de nombreuses banques ont créé des services de chat pour leurs clients. Que ce soit dans l'environnement sécurisé de l'e-banking ou en tant que chat sur le web. Le volume de ces contacts a augmenté (à partir d'une base extrêmement réduite) de plus de 1 000 %. Presque toutes les banques interrogées ont lancé un projet visant à mettre en place des chats dans l'interface client au cours des trois dernières années. Au total, plus de 90 % des banques interrogées traitent le volume de contacts par téléphone, un peu moins de 5 % par e-mail et seulement 0,2 % par des programmes de chat. Au total, ces chiffres sont surprenants, si l'on considère que les nouvelles applications numériques ont considérablement réduit le nombre d'interactions avec les clients par téléphone et par e-mail et que les banques peuvent consacrer plus de temps à la consultation. Des entretiens avec des experts de la Haute école spécialisée de Lucerne ont montré que les responsables des centres d'appel des banques interrogées attribuent cette dépense supplémentaire principalement au manque d'orientation des utilisateurs pour les nouveaux outils numériques. Il s'agit essentiellement de questions de fonctionnement les plus simples. Dans le même temps, cela exige que les conseillers à la clientèle au téléphone et par e-mail maîtrisent également à 100 % toutes les nouvelles applications numériques. Étant donné que ces types de demandes sont très répétitifs et que, dans le même temps, les demandes répétitives qui sont de toute façon adressées à une banque, telles que les informations sur le solde des comptes ou les problèmes liés aux opérations de paiement, ne sont pas réduites de manière significative, la question se pose de savoir comment guider les clients vers des self-services intelligents, notamment en ce qui concerne les contacts qui n'apportent que peu de valeur ajoutée. Dans ce contexte, il est intéressant de comparer le secteur bancaire avec d'autres secteurs. Étant donné que 180 entreprises de huit secteurs différents participent actuellement à l'analyse comparative du Cockpit d'excellence du service de plus de 100 KPI relatifs au service à la clientèle, nous pouvons également fournir des chiffres fiables à ce sujet. Dans le secteur bancaire, le niveau de libre-service est de 17 %. Cela signifie que 17 % de toutes les questions des clients ont été résolues par le biais du libre-service, ce qui signifie que les clients ont pu s'aider eux-mêmes sans avoir à écrire un e-mail ou à passer un coup de fil. Mais les plateformes en libre-service y contribuent aussi de plus en plus, avec le chat et les robots vocaux. Par rapport à d'autres industries, cependant, ce n'est pas une bonne valeur. Seuls les assureurs sont pires. L'industrie des télécommunications peut servir de modèle ici, avec environ 30 % de contacts en libre-service. Cela est principalement dû à la pression économique plus élevée dans l'environnement des télécommunications d'une part, mais aussi à la compétence méthodologique plus élevée dans le domaine de la gestion des contacts de service par rapport aux banques.

Un bon service à la clientèle profite à toutes les parties concernées

Si vous examinez ce dernier point de plus près, vous verrez qu'il est désormais courant pour les entreprises de télécommunications de traiter la matrice dite "valeur-irritante" - dans un cycle stratégique d'environ trois ans. L'objectif de l'utilisation de cet instrument est que l'entreprise se concentre sur les dialogues avec le client qui sont utiles au client ET à l'entreprise. Pour les banques, il s'agit clairement d'une réunion consultative. Ici, la matrice développée par Bill Price chez le détaillant Internet Amazon donne une impression de la manière dont une entreprise peut structurer spécifiquement son service à la clientèle entre "automatisation", "simplification" et "dialogue précieux avec le client".</ D'une part, l'entreprise examine si elle est intéressée par le contact avec le client du point de vue du service, parce qu'elle peut apprendre quelque chose sur ses produits et services, parce que cela peut générer des idées d'économies, ou parce que le contact crée une opportunité de vendre d'autres produits ou services, ou non, parce qu'il s'agit d'une réponse purement répétitive (par exemple des demandes de solde de compte ou des problèmes de fonctionnement de plateformes numériques). D'autre part, le point de vue du client sur le contact de service est systématiquement adopté. Le client est-il vraiment intéressé par un contact personnel parce qu'il obtient des réponses à ses questions ou des conseils et, dans l'idéal, peut économiser de l'argent ou ne voit-il pas du tout la nécessité de contacter une entreprise et trouve le contact ennuyeux.</p> L'idée de base est qu'une entreprise doit analyser où le client et l'entreprise sont simultanément intéressés par un contact personnel. Ce n'est que dans ce domaine que des conversations génératrices de valeur peuvent avoir lieu. En cas de divergence d'intérêts, c'est-à-dire si le client est très intéressé à recevoir une solution à un problème, mais que l'entreprise considère ce contact comme un coût supplémentaire uniquement si le contact est automatisé. Cela est particulièrement pertinent lorsque les clients posent les mêmes questions à plusieurs reprises. Dans ce contexte, il s'agit souvent de comprendre le fonctionnement des produits et des services. Il en va de même dans le cas contraire, lorsque l'entreprise dépend du fait que le client ait un contact avec elle et qu'il divulgue certaines informations, telles que l'identification légale du client dans le contact. Les clients trouvent souvent ces contacts ennuyeux. Le but est ici de simplifier au maximum les contacts. Le YouTube Service Channel de la Royal Bank of Scotland (RBS) est un merveilleux exemple d'automatisation par le biais du libre-service. RBS a produit des vidéos explicatives très divertissantes sur les incidents de service les plus fréquents en matière d'e-banking, qui représentent une forte valeur ajoutée pour le client.

La gestion du service client devient plus importante

Il est cependant essentiel qu'un responsable de centre de service client sache quelles transactions commerciales ont lieu dans le centre de contact et quelle est l'appréciation du client pour résoudre rapidement les problèmes. Les banques, en particulier, utilisent de plus en plus de solutions analytiques à cette fin, y compris dans le service à la clientèle. Ces derniers sont devenus abordables ces dernières années, et les banques sont familiarisées avec l'utilisation d'outils statistiques dans le domaine des produits et des risques. Globalement, l'augmentation attendue de la pression économique dans le secteur bancaire rendra plus indispensable la gestion du service à la clientèle et créera des possibilités supplémentaires de fournir des conseils ciblés aux clients numériques qui souhaitent acheter. Toutefois, cela nécessite une analyse et une gestion plus stratégiques de ce domaine bancaire jusqu'alors sous-estimé. Nous (ainsi que les personnes interrogées dans le cadre du Cockpit de l'excellence des services) supposons que cela se produira dans les années à venir.