La banque de détail en 2025
2025 est une perspective très large. En regardant dix ans en arrière, très peu de gens auraient pensé que la numérisation progresserait aussi fortement et aussi rapidement et que le comportement des clients changerait aussi massivement que nous le vivons aujourd'hui. Ce qui est certain, c'est que le comportement des clients continuera à changer. L'une des raisons est que les "digital natives" prédomineront en 2025.
Si l'on ne considère que ce qui peut être considéré comme sûr actuellement, les canaux numériques deviendront un élément normal de la vie quotidienne des consommateurs. La mise en réseau du monde numérique et stationnaire ne sera alors plus "apprise" pour les clients mais "naturellement donnée".
Pour les banques, cela signifie qu'il n'y aura plus de distinction entre les clients des succursales et les clients numériques. Il sera normal de passer d'un canal à l'autre à volonté dans une structure mixte - nous l'observons déjà aujourd'hui et nous nous y adaptons.
Il est difficile de faire une prévision, encore moins une prévision quantitative. En fin de compte, il faut faire ce que les clients veulent. Si une banque pense pouvoir dire à ses clients quelle route d'accès ils doivent emprunter, il sera un mauvais fournisseur de services. Il faut offrir aux clients un bon mélange de services en ligne et hors ligne. Le facteur décisif sera le comportement des clients à l'avenir. Par exemple, qui aurait pu imaginer il y a dix ans que le financement de l'immobilier pourrait être conclu en ligne aujourd'hui ?
Aujourd'hui, la société a un grand nombre de clients hybrides qui veulent choisir entre différentes approches. En outre, de nombreux clients souhaitent entrer en contact avec leur banque soit exclusivement par des canaux numériques, soit en face à face et localement. En tant qu'entreprise, il faut accepter qu'elle a toutes sortes de clients et qu'elle peut s'adapter de manière optimale à eux, qu'elle souhaite accroître la numérisation ou moderniser ses succursales.
L'importance des branches
D'une part, une institution ferme de nombreuses succursales, mais d'autre part, elle investit massivement dans toutes les succursales qui continuent d'exister. Cependant, une étude de la banque indique que le client moyen ne se rend dans une agence qu'une fois par an. La jeune génération en particulier utilise probablement les branches encore moins souvent.
Chaque année, il y a environ 500 points de contact entre le client et la banque, que ce soit via les distributeurs automatiques, le centre d'appel ou l'Internet. En outre, il y a un, deux ou trois moments où le client a une préoccupation importante de son point de vue et cherche à entrer en contact direct avec le conseiller de l'agence. Ces moments sont donc également importants en tant que banque.
Il faut remplir les 500 points de contact et pas seulement un, deux ou trois supposés particulièrement importants. Chaque visite sur Internet, chaque retrait d'argent à un distributeur automatique est pour nous un élément important des relations avec la clientèle, tout comme les visites dans nos agences. Si l'institution ne parvient pas à satisfaire le client ici et à le fidéliser, il ne pourra pas l'accompagner dans ses démarches importantes. Tous les chemins sont importants et décisifs à leur manière. C'est pourquoi il faut proposer également aux agences les consultants qui s'y trouvent - dans une ambiance améliorée, avec une technologie moderne et une gamme de services contemporaine.
L’institution est en train d'ouvrir une nouvelle agence presque tous les jours et le responsable est souvent sur place pour parler aux clients. Les réactions qu'il y reçoit sont extrêmement positives et renforcent sa conviction que la voie que l'institution choisie est la bonne.
Tout d'abord, les clients considèrent l'investissement comme extrêmement judicieux. L’institution fait beaucoup de recherches et de tests pour savoir à quoi devrait ressembler une branche. Les clients comprennent très bien que la conception de cette nouvelle agence est axée sur leurs besoins et non sur les siens.
D'autre part, les clients apprécient le fait qu'une entreprise s'établisse comme une entreprise multicanal et laisse aux clients la possibilité de décider de la manière dont ils sont servis. Lors d'enquêtes régulières sur la qualité du service menées auprès d'environ 35 000 clients, 87 % d'entre eux nous ont dit que nous offrons une très bonne gamme de produits et de services leur permettant d'effectuer des opérations bancaires en tout temps et en tout lieu. Cela montre que les clients ne veulent pas être serrés dans une boîte. La banque fait savoir à ses clients qu'ils ont cette liberté et qu'ils le comprennent, et ils la récompensent en conséquence. Au fait, dans toutes les tranches d'âge. Elle montre, par exemple, comment il est possible dans nos services de faire participer des experts à une consultation par vidéo.
Tout d'abord, il y a les questions d'approvisionnement de base pour les transactions standard ou pour les espèces. Ensuite, il y a la confiance des conseillers, qui est créée par une relation 1:1 avec les clients. Pour de nombreux clients, il est simplement important de savoir qu'ils peuvent s'adresser à un consultant compétent et bien formé, qui peut les 'aider à résoudre leurs problèmes en les analysant et en leur proposant des solutions adaptées. A l'exception de l'approvisionnement physique de base, tout ce qui se passe dans la succursale est également cartographié via les autres canaux - récemment même le tri et les commandes de métaux précieux via la banque en ligne et la livraison gratuite. Après tout, les clients ont aussi un conseiller personnel comme interlocuteur permanent dans l'agence HVB Online. Et c'est exactement ce que veulent les clients. La banque peut maintenant offrir les avantages et la confiance qui étaient auparavant véhiculés par les bâtiments fixes par le biais de ses autres canaux. Ici aussi, les réactions des clients sont très positives : les quelque 600 participants au forum de clients en ligne ont confirmé, avec un taux d'approbation de 91 %, que c'est la bonne façon d'offrir des conseils personnalisés de toutes les façons - que ce soit en agence ou en ligne. Soit dit en passant, les valeurs de satisfaction des clients mesurées pour les conseils personnels dans la branche en ligne correspondent déjà aux conseils fournis dans les branches.
Opportunités et risques de la numérisation
En d'autres termes, la banque peut servir des clients de tous âges, dans toutes les situations de vie et dans toutes les structures, et ce, en s'adaptant précisément aux besoins respectifs des clients.
De plus en plus de clients profitent des achats en ligne dans d'autres domaines, qu'il s'agisse de livres, d'électronique ou d'autres choses. Si la banque lève aujourd'hui et dit: "nos magasins resteront comme ils sont", elle méconnaîtra la réalité. C'est pourquoi elle ne considère pas la numérisation comme une menace, mais comme une évidence et une opportunité d'atteindre des clients qui ont peut-être déjà refusé de fréquenter le magasin.
En fin de compte, tous ! Il n'y a aucun domaine qui puisse être laissé de côté. À l'avenir, il y aura de plus en plus d'algorithmes avancés pour analyser les besoins des clients et pour faire des suggestions appropriées. C'est peut-être un processus complexe, mais ce n'est pas de la science des fusées. Il y aura certainement, tôt ou tard, des solutions qui permettront d'atteindre cet objectif. Mais la question cruciale est de savoir si les clients seront alors en mesure de s'en occuper eux-mêmes ou s'ils ont besoin de quelqu'un pour les aider à interpréter correctement les résultats. Et de mon point de vue, cette interprétation est une tâche centrale pour les consultants.
Il s'agit de rendre les choses plus faciles et plus transparentes pour le client. C'est pourquoi il ne s'agit pas d'un choix entre les deux, mais d'un complément à la présence physique sur place. À l'avenir, les banques n'agiront pas seulement comme consultants, mais aussi comme agrégateurs ou facilitateurs. Prenons l'exemple de la gestion des finances personnelles (PFM). Pourquoi un client ne devrait-il pas, à l'avenir, avec une analyse de ses dépenses, par exemple pour les télécommunications, l'approvisionnement en énergie ou les assurances, recevoir également de la banque des propositions correspondantes pour leur optimisation ? Les banques n'offrent pas encore un tel service, mais pourquoi cela ne devrait-il pas être le cas à l'avenir ? L'essentiel est que les nouvelles offres numériques peuvent nous aider à fournir aux clients des solutions toujours plus adaptées à leurs besoins. Si la gamme de produits et de services est susceptible d'augmenter, la profondeur de la valeur ajoutée de ce qui est fait dans la banque pourrait bien diminuer.
Menace de FinTechs sur les banques ?
Actuellement, de plus en plus d'entreprises FinTech émergent avec des idées intéressantes pour une meilleure orientation client et tentent de concurrencer les banques. Quelles menaces et quelles opportunités voyez-vous dans cette tendance ? Il faut suivre ces entreprises et, surtout, le développement qui se cache derrière elles, les yeux ouverts. Dans les FinTechs, beaucoup de choses sont testées et tout ne fonctionne pas. Mais, les vitesses sont énormes et, grâce à la masse de FinTechs, il y aura de nombreux nouveaux
services et possibilités d'interaction avec les clients - c'est quelque chose qu'il faut prendre en premier.
Tous les gadgets ne deviennent pas un succès mondial, mais ils peuvent inciter à travailler plus dur et à trouver de meilleures réponses pour les clients. À cet égard, ces entreprises incitent la banque à se développer davantage et à fournir des réponses au moins aussi bonnes, voire meilleures.
Ses magasins peuvent constituer un réel avantage concurrentiel si la banque parvient à développer une bonne combinaison d'éléments de canaux physiques et numériques qui répondent aux besoins de nos clients. Cela permet de trouver de bonnes réponses à la plupart des nouvelles entreprises purement numériques.
Y aura-t-il une banque Apple, Facebook, Google ?
La banque est de près ce qui se passe dans l'industrie ou dans les secteurs connexes dans le domaine de la "numérisation" et elle prend les développements très au sérieux et les observe de très près. Les entreprises mentionnées ont une grande connaissance de leurs clients et de leur comportement qu'elles pourraient utiliser.
La connaissance du comportement des clients en matière de transactions est précieuse. Toutefois, les informations qu'il permet d'obtenir ne sont pas aussi faciles à utiliser dans tous les pays. Il ne serait certainement pas difficile pour ces entreprises d'être ou de devenir une banque. Toutefois, il reste à voir quels sont les obstacles réglementaires et quelle serait la rentabilité de l'activité de transaction en fin de compte si elle était le premier point de contact. Un constat important pour tous les acteurs du marché, cependant, se dégage déjà lorsqu'on examine ces banques "non" ou "proches". Ces nouveaux venus sur le marché ont une compréhension complètement différente du time-to-market.
Les banques ne sont pas exactement des pionnières en matière d'innovation. L'institution est fière de ce qu'elle a récemment mis sur la rampe, mais aussi du courage entrepreneurial et de la volonté d'innover qui l'accompagnent. Après tout, c'est précisément ce qui caractérise une stratégie d'avant-garde et donc aussi le progrès : Lorsque Thomas Alva Edison a développé l'ampoule, il a dû construire plus de 1 000 modèles avant de faire la percée. S'il s'était arrêté après les premières tentatives, la population serait peut-être encore dans le noir à la lumière des bougies aujourd'hui.
Une banque moderne a également besoin d'une culture de l'essai, et c'est ce que nous faisons lorsque nous mettons sur le marché quelque chose de nouveau. Dans de nombreux domaines, nous avons pu faire la différence sur le marché. Qu'il s'agisse de conseil vidéo ou de branche en ligne, nous avons passé un temps long et intensif à essayer des choses, à les évaluer, à les améliorer et à les modifier. Ce faisant, la banque a toujours entretenu un dialogue intensif avec ses clients, qui elle a montré le miroir d'un œil critique. Aujourd'hui, elle peut récolter les premiers fruits que ses clients trouvent bons dans la gamme de produits mûrs. Elle veut maintenir cet important élan, cette philosophie pour son institut.