Les étapes de numérisation des banques

Il ne suffit pas de numériser des processus individuels ou d'introduire des modèles commerciaux numériques dans des sous-domaines. Seule la mise en relation intelligente garantit la satisfaction des clients et un travail économique. Et c'est là que les spécialistes et les directeurs des banques en Allemagne constatent encore une nette tendance à la hausse dans leurs entreprises. Ceci est confirmé par une étude pour laquelle le PPI a interrogé 130 employés de banque et de caisses d'épargne. Pour la première fois, le résultat montre l'état actuel de la numérisation dans le domaine de l'automatisation intelligente des processus dans l'industrie financière du point de vue des employés, des chefs d'équipe, des spécialistes et des chefs de département.

Le soutien des processus de travail est négligé.

Le principal objectif de l'informatique, le soutien des processus de travail, est négligé dans de nombreuses institutions, selon l'étude. Un guichet bancaire sur trois ne dispose pas de systèmes informatiques suffisants pour remplir cette fonction. En outre, l'un des principaux chantiers des banques et des caisses d'épargne reste le traitement complet des commandes par différents canaux. Malgré l'existence de systèmes informatiques en masse, le degré d'automatisation reste inférieur aux attentes. Même les bons de travail standard sont en grande partie créés par des discussions personnelles. Le greffier tape l'ordre manuellement dans un système ou travaille avec le briefing verbal. Par conséquent, il n'existe pas de lieu central pour toutes les informations pertinentes. Le travail distribué ou automatisé est ainsi rendu plus difficile, voire empêché. Des ruptures similaires sont évidentes dans la gestion des documents. Dans un cas sur deux, les documents pertinents ne sont pas disponibles sous forme numérique. Le dossier classique ou l'impression pour le collègue est plus la règle que l'exception. Seul un employé sur dix environ fait état d'un bureau en grande partie sans papier, 89 %, en revanche, ne peuvent pas travailler sans papier.

Les systèmes peuvent être connectés et plus automatisés.

Les banques devraient donc garder à l'esprit une règle de base pour un travail numérique efficace : les systèmes doivent être adaptés aux besoins de l'homme, et non l'inverse. Bien que les logiciels standards soient un élément de base utile, mais seulement si les applications soutiennent efficacement le travail des employés. Et c'est souvent le problème : un employé de banque sur quatre a constaté que les systèmes informatiques atteignent leurs limites, surtout dans le domaine du traitement des cas individuels. Il peut arriver, par exemple, que le commis de l'arrière-guichet s'arrache les cheveux parce que son collègue de vente accorde des conditions spéciales aux clients réguliers, et le note à la main sur le formulaire standard. Le logiciel ne permet généralement pas de tels produits spécifiques aux clients. L'ordre doit donc être traité manuellement dans le back-office. Cela permet souvent d'établir divers processus de contournement dans lesquels les TI sont plus un obstacle qu'une aide. Par conséquent, les employés de banque ont souvent une vision critique non seulement du manque d'individualité, mais aussi de la convivialité et des performances. Afin de parvenir à une réelle réduction de la charge de travail, un système informatique destiné à soutenir les processus de travail doit être adapté et développé en permanence. Cela inclut, par exemple, une connexion étendue aux systèmes existants. On l'oublie souvent après la mise en œuvre - même si, théoriquement, toutes les conditions sont réunies pour traiter la commande du client de manière entièrement automatique. Mais il faudrait convertir les processus de travail pour ce traitement dit "sombre" et configurer les systèmes en conséquence. L'automatisation des processus robotiques : RPA -pourrait, par exemple, être utilisée pour transférer des activités simples, telles que le traitement de listes d'erreurs, l'ouverture de comptes ou l'octroi de prêts, à des robots dits logiciels. Les employés de la banque reçoivent un kit de construction virtuel pour automatiser leurs propres activités. Avantage : les banques n'ont pas à intégrer dans leur infrastructure des solutions et des interfaces informatiques entièrement nouvelles. Dans de nombreux endroits, les processus pourraient être optimisés de cette manière. Dans ce cas, les commis assurent l'assurance de la qualité par des contrôles ponctuels afin d'éviter que des erreurs ne se glissent. L'objectif est que les gens se consacrent principalement à des questions stratégiques telles que le développement de nouvelles idées commerciales et la gestion de la relation client.

Créer un centre de compétence

Pour augmenter le degré d'automatisation jusqu'au traitement des données, les projets informatiques des instituts doivent être poursuivis avec une grande cohérence. Un centre de compétence peut soutenir cette démarche, où les fils se rejoignent. En effet, il arrive souvent qu'un seul département spécialisé soit vu lorsque de nouveaux systèmes sont introduits ; par conséquent, les systèmes informatiques existent côte à côte sans s'imbriquer. Autre erreur courante dans le secteur : pendant des années, l'accent a été mis sur les processus de vente et les processus de back-office ne sont que peu à peu ajoutés. Il est préférable de voir l'ensemble du processus dès le début, un centre de compétence peut s'en charger. Selon l'étude, un institut sur deux dispose déjà d'un tel département central. C'est un arrangement très judicieux, car il y a un risque élevé que lorsque des innovations numériques telles que des applications ou des applications de FinTechs sont connectées, les nouveaux processus ne soient pas soutenus par des solutions de back-office correspondantes. Le centre de compétence aide également à utiliser des fonctions réutilisables pour l'automatisation des processus et donc à maintenir les investissements à un faible niveau. Améliorer l'interaction entre les personnes et l'informatique. Les banques et les caisses d'épargne sont donc toujours confrontées à une étape importante de numérisation au sein de leurs entreprises. Cela inclut également la gestion du changement, qui est souvent sous-estimée. Pour faire entrer les employés dans l'ère numérique, les banques doivent réfléchir aux mesures de formation nécessaires. Il faut non seulement apprendre le fonctionnement des systèmes, mais aussi acquérir des compétences non-techniques telles que la réflexion interdisciplinaire, la compréhension des données, la volonté de coopérer et les aptitudes à la communication. Les institutions ne doivent pas prendre trop de temps pour le processus de maturation numérique. À une époque où les marchés se développent de plus en plus dynamiquement et où les banques sont confrontées à la nouvelle concurrence des FinTechs spécialisées, elles n'ont pas de temps à perdre.